Насосы шестеренные

21.02.2017

Гуарино вспоминает один крупномасштабный технологический проект для группы инвестиционного консалтинга. На мероприятии по случаю окончания проекта его вдруг осенило, что меньше половины людей в команде - из его собственного подразделения. «Я сильно завишу от крупных отделов организации, которые мне не подчиняются, - говорит он. - При всех своих полномочиях я не смогу заставить людей шевельнуть пальцем, если проект не кажется им новаторским или первопроходческим. Мощным стимулом здесь является инновация. Если вы разрабатываете тему, которая не кажется людям значимой, они будут отодвигать её на задний план. Вне зависимости от того, насколько высок ваш пост в организации, распоряжаться ресурсами непросто». Возможно вам понадобятся насосы шестеренные.

Рассмотрим судьбу проекта по развитию лидерства, предложенный Элом Вестом и запущенный Марнгей Ноа, главой подразделения цифровых носителей. В конце 1999 года, по настоянию Веста, Ноа разработала программу, основанную на практикуемой в SEI модели лидерства, создала «личный бизнес-план» для использования по всей организации и начала создавать ряд лидерских лабораторий для осуществления этого плана. Затея с треском провалилась. «Проект не прошёл тест на зрелость, - признается Ноа. - Если нет высокой заинтересованности в успехе предприятия, приходится терпеть неудачу, потому что здесь постоянно идёт работа над многими проектами одновременно. Но это не значит, что работа была проделана напрасно. Мы никогда ничего не выбрасываем на помойку». И правда, через пять лет после провала проекта Ноа замечала среди коллег признаки интереса к этой теме.